Chez Carrefour, rencontre avec des salariés « au bord de la psychose »

La direction du groupe Carrefour, premier employeur privé de France, doit annoncer un vaste plan de restructuration le 23 janvier. Alexandre Bompard a été propulsé à la tête de l’enseigne l’été dernier, avec pour principal objectif de faire remonter le cours de Bourse. En attendant, des informations parcellaires sont distillées en interne, mettant les 100 000 salariés sur les dents. La CGT estime que 5 000 postes pourraient être supprimés…

L’opération déminage a tourné court. La direction de Carrefour comptait annoncer à ses salariés un plan de restructuration en décembre, mais elle a préféré différer ses annonces à fin janvier. De peur de plomber l’image du groupe à la veille de Noël ? Ou de gâcher les fêtes de ses salariés ? Dans les deux cas, l’objectif est raté. La presse économique bruisse de rumeurs au sujet d’une purge éventuelle et se perd en spéculations sur le nombre de postes supprimés. Quant aux salariés, ils ont eu du mal à digérer leur dinde aux marrons, malgré le report de l’annonce. « La direction nous a pourri les vacances, peste Saliha, caissière à la stationservice du Carrefour de Thiers (Puy-de-Dôme) depuis dix-sept ans. Nos dirigeants jouent avec nos nerfs, en distillant les informations au compte-gouttes. Les comités d’entreprise ont informé les gens dès novembre du projet d’automatiser toutes les stationsservice du groupe, mais sans donner plus de détails. En gros, on sait qu’on va perdre notre poste, mais on ne sait pas quand, ni ce qu’on va devenir. »

« VRAIMENT OMNICANAL »

Alexandre Bompard, fringant énarque au carnet d’adresses épais comme le Bottin mondain, est arrivé aux commandes du groupe en juillet, avec une mission simple : faire grimper d’urgence le cours de Bourse. Il doit donc annoncer un plan de transformation radicale dans les semaines à venir. En attendant le grand jour, il se cantonne à des généralités, formulées dans la novlangue managériale de rigueur. Carrefour doit donc devenir « vraiment omnicanal » (c’està-dire se développer sur Internet), « réformer et adapter » ses hypermarchés, sans oublier de « simplifier son organisation pour gagner en agilité ». Amateurs de clarté, passez votre chemin… Dans les couloirs, les rumeurs les plus folles circulent. « Il y a une sorte de psychose qui s’installe, s’alarme Sylvain Macé, représentant CFDT. Les gens sont extrêmement tendus. On s’attend à des suppressions de postes, sans avoir les moyens de les évaluer. La direction ne joue pas la transparence. »
Passer en locations-gérances ? 1900 euros en moins par an pour un salarié, soit plus d’un mois de salaire.
À partir des maigres éléments fournis par la direction et d’informations glanées en interne, la CGT a tenté d’estimer la casse sociale à venir. 5 000 postes pourraient partir en fumée, par différents biais : passage en location-gérance de magasins jugés insuffisamment rentables ; automatisation des stations essence ; réductions d’effectifs dans les services administratifs ; ou encore abandon de certains rayons considérés comme non prioritaires. Interrogée par l’« HD », la direction n’a pas voulu commenter les chiffres avancés par la CGT. Les autres syndicats du groupe craignent aussi une réduction de la voilure, mais se refusent à la chiffrer.
En attendant, 100 000 salariés se demandent à quelle sauce ils vont être mangés. Plusieurs mesures sont dans les tuyaux, comme l’automatisation des quelque 180 stations-service des hypermarchés. La pilule risque d’être d’autant plus amère que cette population est fragilisée : en général, ce sont des salariés esquintés par le travail, qui bossaient auparavant dans les rayons avant d’être recasés là à la suite d’une maladie professionnelle.
Saliha peut en témoigner. Avant d’atterrir à la station-service de Thiers, elle travaillait dans un rayon crémerie du groupe. Son dos n’a pas résisté : « Je faisais lumbago sur lumbago, à force de porter des caisses de fromage et de tirer des palettes de marchandise, le tout dans le froid et à des cadences intenables. Mon médecin m’a prévenue : « Changez de poste, ou vous finissez avec une hernie discale. » Ça n’a pas loupé, malgré le changement de poste. J’ai été arrêtée huit mois, j’ai souffert le martyre. Et on a fini par m’envoyer dans une station-service du groupe. Ça m’allait bien… Jusqu’à aujourd’hui. »
« On flippe. Retrouver du travail, c’est coton. J’ai un bac de secrétaire. Je n’ai jamais trouvé d’emploi. » VALÉRIE
Saliha se demande ce que la direction va lui proposer si son poste saute : « Dans les stations, vous ne trouverez pratiquement que des gens avec des restrictions médicales, qui ne peuvent pas soulever de charges trop lourdes, ou rester debout longtemps… Où est-ce qu’on va les envoyer ? » Les inquiétudes sont les mêmes d’un bout à l’autre de l’Hexagone, quel que soit le type de magasin. Caissière en hyper dans la banlieue de Mulhouse, Valérie prend l’air avec ses collègues, avant de retourner travailler. « On flippe, résume-t-elle simplement. On flippe pour nos places. Retrouver du travail dans le contexte actuel, c’est coton. J’ai un bac professionnel secrétariat, mais je n’ai jamais pu trouver un poste dans ma branche. » Valérie redoute d’être obligée de changer de service en cas de restructuration : « J’adore le contact avec les clients, c’est pour ça que je veux rester à la caisse. Aller travailler dans les rayons, cela signifie se lever à 4 heures du matin et parler à trois personnes dans toute la journée. Ce n’est pas mon truc… »

 

60 % PRÊTS À DÉBRAYER

Parmi les réjouissances à venir, la direction a déjà annoncé en CCE (comité central d’entreprise) son intention de passer au moins cinq hypermarchés en location-gérance. Dans ce type d’opération, la gestion du magasin est confiée à un repreneur, le locataire-gérant, qui exploite le magasin contre le paiement d’une redevance. Pour le groupe, c’est tout bénef, puisqu’il externalise les pertes éventuelles tout en préservant son volume de ventes (et donc ses capacités de négociation avec les fournisseurs). Pour les salariés, en revanche, c’est la purge : les repreneurs ne sont pas tenus d’appliquer les accords collectifs de Carrefour, mais seulement les minima de branches du secteur, bien moins avantageux.
Dans un document interne, la direction a chiffré elle-même la baisse de rémunération moyenne pour un salarié. Dans sa simulation, de nombreux avantages passent à la trappe ­ intéressement, TicketsRestaurant, etc. À l’arrivée, le manque à gagner représente 1 900 euros par an, soit plus d’un mois de salaire ! Parmi les magasins dans le collimateur du groupe, celui de Montluçon (Allier) se trouve aux premières loges. Aussitôt connue la décision du groupe, les salariés du site ont débrayé, à la veille de Noël. « Carrefour a déjà prospecté les candidats à la reprise, explique Didier Blondet, délégué CGT du magasin. Ce n’est pas l’exemple des Carrefour Market franchisés qui va nous rassurer ! Là-bas, ils perdent tous leurs avantages : primes vacances, jou r s de rep os s upplémentaires… » Il n’est pas évident que le basculement en location-gérance passe comme une lettre à la poste. « Les salariés sont très en colère, reprend Didier. En décembre, nous avons fait un sondage parmi les équipes : 60 % voulaient débrayer. »

 

DU CÔTÉ DES CADRES

Colère pour les uns, fatalisme pour les autres. Les cadres du groupe aussi sont concernés par le plan de restructuration à venir. Certains anticipent déjà le plan de départs volontaires qui pourra leur permettre de quitter l’entreprise dans de bonnes conditions : « Dans l’encadrement, il y a toujours des candidats au départ, résume ce cadre du groupe. Ce n’est pas le travail qui manque chez les concurrents… Et puis avec « Carrefour » sur votre CV, ce n’est pas trop difficile pour un cadre de retrouver du boulot ailleurs. »
Thierry Troin, cadre et représentant CFDT, ne partage pas tout à fait la même analyse. Chez lui, c’est davantage l’amertume de l’« ancien » qui domine : « Je suis entré à Carrefour en 1989 comme employé, à l’époque où le groupe n’avait que 60 magasins en France et 20 en Espagne. Il y avait une vraie politique de redistribution des bénéfices. Depuis, Carrefour est devenu une multinationale focalisée sur sa logique financière, qui pense moins à innover qu’à donner de l’argent à ses actionnaires. » Alexandre Bompard, tout nouveau PDG, n’a pas été nommé à la tête du groupe pour faire autre chose…
CARREFOUR EN CHIFFRES
11 935 magasins dans 30 pays
384 000 salariés au total
76 MILLIARDS d’euros de chiffre d’affaires
894 MILLIONS d’euros de bénéfice net

Alexandre Bompard, un monomaniaque de la financiarisation

Elu « businessman de l’année » en 2014 par le magazine « GQ », cet ancien énarque looké comme un major de promo est un peu l’alter ego d’Emmanuel Macron, dont on le dit proche. Son management est diversement apprécié : célébré par les actionnaires, qu’il défend bec et ongles, il passe beaucoup plus mal auprès des salariés. Son séjour à la Fnac (2011-2017) est marqué par une remontée du cours de Bourse, obtenu essentiellement par une réduction drastique des coûts (80 millions d’euros d’économies ; 500 postes supprimés) et par un scandale retentissant, lié à sa rémunération. En 2014, Bompard doit empocher 14 millions d’euros, soit 20 % des bénéfices totaux du groupe ! Malin, il promet de reverser son bonus à l’entreprise, mais rafle malgré tout près de 2 millions d’euros de salaire, une somme très au-dessus des standards d’une boîte de la taille de la Fnac.
« Honnêtement, sa « prestation » à la tête de la Fnac ne m’a pas impressionné, note cet analyste. Il n’a pas bouleversé le business model du groupe, préférant se cantonner à des recettes d’hier : grossir pour être plus fort ­ d’où le mariage avec Darty ­ et tailler dans les coûts. »
Appelé au secours par les actionnaires de Carrefour, Bompard va-t-il mettre en oeuvre la même politique ? Pour l’instant, les éléments annoncés en interne ne préfigurent pas la « révolution culturelle » promise.
Il est surtout question de réduire, encore une fois, les frais de structure. Certains applaudissent, feignant de croire que Carrefour serait un colosse surendetté au bord de la faillite. En réalité, le groupe se porte plutôt bien, malgré une légère érosion de ses résultats. En 2016, Carrefour a réalisé près de 900 millions d’euros de bénéfices, et affiche un taux de marge solide de 23,5 %, en légère progression depuis cinq ans. Ses frais de masse salariale n’ont pas augmenté depuis sept ans (11 % environ du chiffre d’affaires) et son endettement a été réduit.
Certes, le cours de Bourse a dévissé, mais la véritable explication n’est probablement pas celle qu’on donne habituellement, comme l’assure Philippe Moati, économiste spécialiste de la grande distribution : « En réalité, les « marchés » sanctionnent moins les résultats actuels, qui demeurent bons, que la pérennité du modèle à plus long terme. Pensés dans les années 1960 dans une logique de consommation de masse, les hypermarchés ont du mal à se convertir aux nouveaux modes de consommation plus individualisés. Ils se retrouvent concurrencés, à la fois par les grandes surfaces spécialisées dans le non-alimentaire (bricolages, vêtements…) et par les sites de commerce en ligne, comme Amazon.
Cette mutation était prévisible il y a au moins dix ans, mais le secteur a tardé à réagir. Dans la grande distribution, c’est souvent le courttermisme qui domine… » Les salariés de Carrefour vont-ils payer au prix fort le résultat d’années d’errements stratégiques ?
« Bompard est un financier, qui veut gérer la boîte sans se soucier de son coeur de métier, s’agace Philippe Allard, délégué syndical CGT. Nous n’avons pas besoin de supprimer encore des postes pour survivre, mais de stopper la financiarisation de l’entreprise. Aujourd’hui, le groupe distribue 80 millions d’euros de participation aux bénéfices aux salariés et 500 millions de dividendes aux actionnaires ! »

 

Cyprien Boganda
Article tiré de l’Humanité . le 18 janvier 2018

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